Paul Yanover es presidente de Fandango desde 2012. En siete años, la que en su día fue una pequeña empresa de venta de entradas de cine ha pasado de tener menos de 125 empleados a más de 700, con oficinas en Estados Unidos y Sudamérica. Yanover afirmó que se ha convertido en un mercado especializado en «experiencias para los consumidores a lo largo de todo el ciclo de vida del entretenimiento» gracias a la adquisición de empresas como Rotten Tomatoes y M-Go, que contribuyeron a crear el servicio de streaming doméstico FandangoNOW. Antes de ponerse al frente de esta filial de NBC Universal, Yanover ocupó puestos ejecutivos en el estudio de animación y en el grupo online de The Walt Disney Company. También fue cofundador de Ceiva Logic, una empresa dedicada a la venta de marcos de fotos digitales. 

Sin embargo, afirmó que comenzó su carrera en otro lugar. 

Tras obtener un Máster en Ciencias de la Informática por la Universidad del Sur de California en 1990, quería dedicarse al desarrollo de software. Sin embargo, no tenía tanto «talento» como los «increíbles» desarrolladores que le inspiraban, por lo que decidió centrarse en las habilidades interpersonales, en las que se desenvainaba mejor. Como resultado de ese cambio, Yanover dirige ahora una de las empresas más importantes del sector del entretenimiento.

¿Cómo has llegado hasta donde estás hoy? 

Trabajaba en Disney Animation desarrollando software para ayudar a los artistas que creaban películas. 

Piensa en ellos como un grupo de clientes. Me di cuenta de que no estábamos defendiendo los intereses de ese grupo de clientes, sino que simplemente nos centrábamos en nuestro trabajo como ingenieros.

Llegué a ser muy eficaz como portavoz de ese grupo de clientes, como la persona más capaz de sintetizar los problemas que intentaban resolver. No se trataba de una gestión en el sentido formal del término, pero sí lo era en el sentido de que me encargaba de encontrar la forma de que, entre todos, lográramos hacer lo correcto.

Gran parte del motivo por el que no lo hacen es que no se comunican entre ellos, y me di cuenta de que mi intervención estaba surtiendo un efecto positivo.

Me obligué a cambiar de aires, no de empresa, sino dentro de la propia Walt Disney Company. Fue una mezcla de inquietud y curiosidad, y quizá una buena dosis de conciencia intelectual.

Moverse de un sitio a otro es bueno: uno mejora y evoluciona en entornos diferentes. Tuve una serie de trabajos en los que fui asumiendo puestos cada vez más directivos. 

Resultó que Fandango estaba buscando un director general. 

Mi decisión se debió, en parte, a cuestiones logísticas personales: había dejado atrás una larga trayectoria profesional en Disney y estaba buscando mi próximo proyecto a largo plazo. Además, me apasionó casi de inmediato el negocio en sí, y tenía la sensación de que podía imaginar cómo sacarle partido.

¿Cuál era tu visión cuando te incorporaste a la empresa?

En esencia, conocí a gente, eché un vistazo a los productos y me hice una idea general del funcionamiento del negocio. Tenía la firme convicción de que esto se podía hacer mucho mejor, a mayor escala y de forma más eficaz.

Desde una perspectiva general, me imaginé que esto podría ser un concepto totalmente diferente. Fandango era un servicio en línea que vendía entradas de cine. Y punto.

Lo miré y dije: «¿No podría ser esto mucho más que esto?». Hay muchísimos aspectos relacionados con la forma en que los consumidores perciben las películas, interactúan con ellas y llegan a verlas. ¿Y si pensáramos en las películas desde una perspectiva más amplia e imagináramos qué podría ser Fandango en ese contexto?

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Cuáles son sus mayores retos?

Una de las cosas que más me gustan es que contamos con personas estupendas, inteligentes e inspiradoras con las que tengo la oportunidad de relacionarme, a las que puedo motivar y de las que puedo aprender.

La otra es el propio negocio. Nos esforzamos mucho por convertir esto en una empresa de plataforma, lo que nos ofrece un abanico de posibilidades increíblemente amplio. Podemos redefinir quiénes somos y qué hacemos siempre que queramos, y esa libertad es muy emocionante.

Ampliar el alcance de nuestra ambición genera oportunidades de crecimiento para los empleados. Las personas que estaban aquí hace cinco años y tenían un ámbito de actuación muy limitado ahora disponen de un amplio abanico de posibilidades. Eso es genial.

Yo diría que el mayor reto es la necesidad de que una empresa crezca y, por lo tanto, requiera estructura y formalidad para que las personas entiendan cuál es su lugar en ella. Sin embargo, al mismo tiempo hay que intentar mantener un entorno dinámico, ser muy flexible ante los cambios del mercado y limitar la burocracia.

Esas cosas están en contradicción entre sí. La gente quiere trabajar en lugares donde el ambiente sea ágil, flexible y divertido, pero también anhela una estructura que le permita saber qué es lo que hace o cómo se evaluará su trabajo. Quieren saber cómo encajan sus esfuerzos en el conjunto. 

¿Qué habilidades son importantes para alguien que quiere ocupar un puesto directivo?

Yo diría que la habilidad más importante es lo que todo el mundo conoce como «coeficiente emocional» (EQ).

Nos enseñan muchísimo sobre el intelecto, sobre cómo ser un experto en una materia y sobre cómo comprender los hechos. Todo ello se centra en gran medida en el coeficiente intelectual (CI).

La inteligencia emocional tiene más que ver con tu capacidad para sentir empatía, para reconocer que las personas tienen diferentes formas de comprender las cosas, de motivarse, de sentirse satisfechas y de inspirarse. Si quieres tener éxito, debes contar con equipos diversos. 

En definitiva, un gran reto es entender qué es lo que mueve a las personas y comprobar si realmente comprenden lo que les estás diciendo. 

La cuestión es hasta qué punto se puede enseñar y hasta qué punto se adquiere con la experiencia.

¿Hay cosas que se puedan hacer durante la infancia o la etapa escolar para fomentar ese tipo de habilidad?

Bueno, aunque [las habilidades de inteligencia emocional] no se puedan enseñar, sí se pueden observar, respetar y comprender. 

Creo que puedes adoptar un enfoque estructurado y reflexionar sobre los diferentes estilos de comunicación que tienen las personas. Por ejemplo, ¿eres capaz de comunicarte de forma eficaz, tanto oralmente como por escrito? 

También puedes esforzarte por relacionarte con personas que no sean como tú. Oblígate a relacionarte con personas introvertidas si eres una persona extrovertida que aprende de otra manera.

¿Algún otro consejo?

Puede que suene a tópico, pero creo que uno de los principales ingredientes del éxito es la capacidad de cambiar de rumbo y adaptarse. 

El instituto y la universidad están muy centrados en los trámites formales, pero en la vida real las cosas no son así. Se trata más bien de tener un objetivo y de trazar un plan para, más o menos, llevarlo a cabo. 

La gente se obsesiona mucho con su carrera profesional y con esa idea de ir pasando por los pasos del 1 al N, pero si algo sale mal, lo vemos como un fracaso.

Hace poco estaba escuchando un podcast de TED sobre el fracaso como herramienta, y el fundador de la empresa de aspiradoras Dyson habla sobre lo que significa ser inventor. Se siente muy cómodo con el fracaso, con ese proceso de descartar las malas ideas para, al final, dar con la idea buena.

Piensa en cuando eras un niño pequeño. Dibujar fuera de las líneas y derramar cosas… a eso lo llamamos «aprender». Luego, cuando llegas a cierta edad, ya no es «aprender», sino que has «metido la pata».

No hace falta mucho tiempo para que los nervios te traicionen y te impidan cometer errores. Veo constantemente a gente que se limita a sí misma porque tiene miedo al fracaso.

La capacidad de adaptación cobra cada vez más importancia con cada nueva generación, ya que la envergadura de los negocios no deja de crecer, por lo que la forma en que haces algo hoy, literalmente, no funcionará mañana.

Hay una cita divertida de Mike Tyson: «Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara».

Tienes que preguntarte si estás preparado para que la vida, tu trabajo o lo que sea te dé un puñetazo en la cara.

La habilidad secreta definitiva que a muy pocos se nos enseña es decir: «Estoy preparado emocionalmente, aunque no sepa qué hacer tácticamente» cuando se produzca ese golpe inesperado. No voy a entrar en pánico, ni a perder los nervios, ni a sentirme mal.