Paul Yanover es presidente de Fandango desde 2012. En siete años, la que fuera una pequeña empresa de venta de entradas de cine ha pasado de tener menos de 125 empleados a más de 700, con oficinas en Estados Unidos y Sudamérica. Yanover afirma que se ha convertido en un mercado dedicado a «experiencias para los consumidores a lo largo de todo el ciclo de vida del entretenimiento» gracias a la adquisición de empresas como Rotten Tomatoes y M-Go, que ayudaron a crear el servicio de streaming doméstico FandangoNOW. Antes de dirigir la filial de NBC Universal, Yanover ocupó puestos ejecutivos en el estudio de animación y el grupo online de The Walt Disney Company. También fue cofundador de Ceiva Logic, una empresa que vende marcos de fotos digitales. 

Sin embargo, dijo que comenzó su carrera en un lugar diferente. 

Tras obtener un Máster en Ciencias Informáticas por la Universidad del Sur de California en 1990, quería ser desarrollador de software. Sin embargo, no tenía tanto «talento» como los «increíbles» desarrolladores que le inspiraban, por lo que se decantó por las habilidades interpersonales, en las que era más eficaz. Como resultado de ese cambio, Yanover dirige ahora una de las empresas más importantes del sector del entretenimiento.

¿Cómo has llegado hasta donde estás hoy? 

Trabajaba en Disney Animation escribiendo software para ayudar a los artistas que hacían películas. 

Piensa en ellos como un grupo de clientes. Me quedó claro que no estábamos defendiendo a ese grupo de clientes, sino que solo nos centrábamos en nuestro trabajo como ingenieros.

Me convertí en una voz muy eficaz para ese grupo de clientes, la persona que mejor sabía sintetizar los problemas que intentaban resolver. No se trataba de una gestión formal, sino de una gestión en el sentido de que resolvía cómo las personas, colectivamente, conseguían hacer lo correcto.

Gran parte de la razón por la que no lo hacen es porque no se comunican entre sí, y yo podía ver que estaba marcando una diferencia positiva.

Me obligué a cambiar de trabajo, no de empresa, sino dentro de la Walt Disney Company. Fue una combinación de inquietud y curiosidad, y tal vez una buena dosis de conciencia intelectual.

Moverse es bueno, mejoras y cambias en diferentes entornos. Tuve una serie de trabajos en los que fui avanzando hacia puestos de gestión. 

Fandango estaba buscando un director ejecutivo. 

Parte de mi decisión fue por motivos personales: había dejado una larga carrera en Disney y estaba buscando mi próximo proyecto a largo plazo. También me apasionó casi al instante el negocio y sentí que podía imaginar qué hacer con él.

¿Cuál era tu visión cuando llegaste a la empresa?

En un nivel básico, conocí a gente, examiné los productos y obtuve cierta visibilidad y exposición a la operación comercial. Tenía la fuerte sensación de que esto se podía hacer mucho mejor, a mayor escala y de forma más eficaz.

A nivel macro, imaginé que esto podría ser un concepto totalmente diferente. Fandango era un servicio online que vendía entradas de cine. Y punto.

Lo miré y dije: «¿No podría ser mucho más?». Hay muchos factores que influyen en la forma en que los consumidores piensan, interactúan y llegan al cine. ¿Y si pensáramos en el cine de una manera más amplia e imagináramos lo que Fandango podría ser en ese contexto?

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Cuáles son sus mayores retos?

Una cosa que me encanta es que tenemos gente estupenda, inteligente e inspiradora con la que tengo la oportunidad de relacionarme, motivar y aprender.

La otra es el negocio en sí mismo. Nos esforzamos mucho por convertirnos en una empresa plataforma, lo que nos proporciona una agenda increíblemente amplia. Podemos redefinir quiénes somos y qué hacemos cuando queramos, y esa libertad es muy emocionante.

Abrir el horizonte de nuestras ambiciones crea oportunidades para que los empleados crezcan. Las personas que estaban aquí hace cinco años y tenían un alcance muy limitado ahora tienen un gran alcance. Eso es genial.

Yo diría que el mayor reto es la necesidad de que una empresa crezca y, por lo tanto, necesite estructura y formalidad para que las personas comprendan cómo encajan en ella. Sin embargo, al mismo tiempo, hay que intentar mantener un entorno dinámico, ser muy adaptable a los cambios del mercado y limitar la burocracia.

Esas cosas funcionan en contraposición unas con otras. La gente quiere trabajar en lugares que sean rápidos, flexibles y divertidos, pero también anhelan una estructura para saber qué hacen o cómo se les evaluará. Quieren saber cómo encajan sus esfuerzos en el conjunto. 

¿Qué habilidades son importantes para alguien que desea desempeñar un cargo directivo?

Yo diría que la habilidad más importante es lo que todo el mundo conoce como coeficiente emocional (EQ).

Nos enseñan mucho sobre el intelecto, sobre ser expertos en una materia y comprender los hechos. Eso se centra mucho en el coeficiente intelectual (CI).

La inteligencia emocional tiene más que ver con tu capacidad para sentir empatía, para reconocer que las personas tienen diferentes estilos de comprensión, motivación, satisfacción e inspiración. Si quieres tener éxito, debes contar con equipos diversos. 

En última instancia, un gran reto es comprender qué motiva a las personas, ver si realmente entienden lo que les estás diciendo. 

La pregunta es cuánto se puede enseñar y cuánto se adquiere con la experiencia.

¿Hay cosas que las personas pueden hacer mientras crecen o están en la escuela para fomentar ese tipo de habilidad?

Bueno, aunque [las habilidades EQ] no se puedan enseñar, se pueden observar, respetar y comprender. 

Creo que puedes adoptar un enfoque estructurado y pensar en los diferentes estilos de comunicación que tienen las personas. Por ejemplo, ¿puedes ser un comunicador eficaz tanto verbalmente como por escrito? 

También puedes esforzarte por interactuar con personas que no son como tú. Oblígate a interactuar con personas introvertidas si eres extrovertido y aprendes de manera diferente.

¿Algún otro consejo?

Esto puede sonar trillado, pero creo que un ingrediente importante para el éxito es la capacidad de pivotar y adaptarse. 

La escuela secundaria y la universidad están muy orientadas hacia los procesos formales, y en la vida real no es así. Se trata más bien de tener un objetivo y un plan aproximado para alcanzarlo. 

La gente se obsesiona mucho con su carrera profesional y con la idea de seguir los pasos del 1 al N, pero si algo sale mal, lo vemos como un fracaso.

Hace poco escuché un podcast de TED sobre el fracaso como herramienta, y el creador de la empresa de aspiradoras Dyson habla sobre ser inventor. Se siente muy cómodo con el fracaso, el proceso de eliminar las malas ideas para, finalmente, dar con la buena idea.

Piensa en cuando eras pequeño. Dibujar fuera de las líneas y mancharlo todo, a eso lo llamamos aprender. Luego llegas a cierta edad y eso ya no es aprender, es «meter la pata».

No se tarda mucho en ponerse nervioso y no querer meter la pata. Veo constantemente a gente que se reprime por miedo al fracaso.

La capacidad de adaptación es cada vez más importante con cada generación, ya que la escala de los negocios sigue aumentando, por lo que la forma en que se hacen las cosas hoy, literalmente, no funcionará mañana.

Hay una cita divertida de Mike Tyson: «Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara».

Tienes que preguntarte si estás preparado para recibir un puñetazo en la cara por parte de la vida, tu trabajo o lo que sea.

La habilidad secreta definitiva que muy pocos de nosotros aprendemos es decir «Estoy preparado emocionalmente, aunque no sepa qué hacer tácticamente» cuando se produce un golpe inesperado. No voy a entrar en pánico, ni voy a asustarme, ni voy a sentirme mal.